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2024-03-11 06:10
admin一、业主怎么考核物业公司？
业主对物业的评价考核主要从几个方面着手：
1、物业管理费用的收取。这是硬指标，费用收的上来，说明业主支持这个物业公司，收不上来，肯定有关于物业管理的一定的不足在里面；
2、物业管理年度公示是否到位。物业企业根据业主大会和业主委员会的要求，每年定期的公示物业管理开支、人员编制、公共能耗、企业法定税费等，说明这家物业公司是透明公开的，值得信赖；
3、物业对小区的公共管理情况；
4、物业开展多种经营的情况；
5、物业开展创建示范小区的情况；
6、物业管理对小区公共安全的管理情况；
7、物业对小区公共设备设施的管理情况；
8、物业开展节约降耗的情况；
9、物业开展是社区文化的情况；
10、物业开展精神文明建设的情况；
11、物业对小区建筑物、公共设备设施、场地场所管理的情况报告；
12、物业是否动用公共维修资金，动用的情况；
二、物业公司适合KPI考核吗？
首先你要知道什么是KPI——关键绩效指标。
不吊书袋，从这六个字我大概说说这是个什么东西：指标可以粗略的理解为特征，就好像一份体检报告，体重多少，血压多少，转氨酶多少……它们是为了监测，诊断和改进而存在的。但指标本身不是目的，还拿体检的例子来说明问题：体重作为一个指标，比如说他超标了，你需要分析是不是自己的饮食不够健康，是不是缺乏锻炼，是不是有哪些疾病导致了体重的增加，而不是说单纯把体重降下来就行了。在这里非常重要的是区分指标和结果，指标是预测，前瞻性的，结果是事实描述，滞后性的。指标和结果是可以相互转换的，这取决于你站在哪个节点去说谈论哪个层次的问题。比如肥胖，可能是心脑血管疾病的一个指标（医学我不懂，纯粹胡说，仅为举例），此时，心脑血管疾病就是结果；高油高脂肪食物摄入比例，可能是肥胖的一个指标，此时肥胖就变成了结果。明白这一点对认识财务指标非常重要。
那什么是绩效呢？绩效是功劳，不是苦劳，更准确的说绩效是组织期望。办事不由东，累死也无功，意思就是如果你所做的并没有达到组织期望，那么累死也没有绩效。绩效并不是我们通常认为的业绩或者是效果。这说起来很复杂，涉及到企业管理当中很多层面的问题。你可以简单的将它理解为类似高考分数线那样的东西——分数线有高也有低，但高低是在一套规则下的高低，如果你否认这套规则，即使你能达到同样的效果，也是不能够被承认的。换句话说，即使你的水平能够达到进入清华的门槛，如果你不是通过高考通过分数线来证明这一点的话，你也不能拿到清华的录取通知书。组织期望包含两个层次的意思，其一是路径选择，其二是在这个路径上的成绩。不要争辩条条大路通罗马，走哪条路是战略选择的问题，不是一般人能定的。绩效管理只是解决在这条路上，怎么让你走得更快，更好，更符合组织要求的问题，不按这条路走，对不起，是要被淘汰的。
KPI的最后两个字是“关键”。能反映业绩的指标很多，从经济性和可操作性的角度，我们只能选择某些绩效指标去监测，但这些指标是能够最大限度反映经营情况的，这些指标我们就叫做关键绩效指标，可以按smart原则去筛选。如果你知道有一个叫做主成分分析的东西，对“关键”两个字的理解会更深刻。
说了这么多，我给kpi下一个定义，它是一套计量尺度，用以反应组织或个人实现组织期望的速度和质量。有了kpi指标，你就能够对组织的运行状况进行监测，去分析和目标的差距，去思考应当采取的措施，去度量各种措施的效果……
说了这么多，是为了回答你的一个疑问，kpi是否适合你所在的单位。答案是显然的。
那你又为什么感到KPI的应用似乎受到了很多限制呢？问题不在kpi上，而在奖惩兑现上。kpi既然是一个尺度，那只是告诉我们差异，怎么应对差异处理差异，KPI是解决不了的。就好像高考分数线一样，他只能告诉我们，在这套体系下，有的人考了700分，有的人考了300分，但它并不能告诉我们怎样去应用这些分数。
国企的特性是奖惩兑现极为困难。有体制机制的问题，也有文化因素。这里不展开。这其实涉及到另外一个问题，如何评价KPI实施的效果？比如在国企和很多事业单位中，kpi很稳定且比较准确的识别出了那些在满足组织期望方面，效率很低，质量很差的人。但由于没有相应的奖惩兑现，这些人被识别出来倒成了很坏的示范，还不如不被识别出来。这到底是不是kpi的问题？你能不能说kpi失灵了？或者说kpi并不适合这个组织？
再比如说，由组织期望所得到的kpi一直在指引大家去实现满足这个组织期望，但因为组织期望是有问题的，组织最后失败了，我能不能说kpi本身是有问题的？kpi毁了这个组织？
最后我想总结一下的是，kpi基本上适合于所有的行业，所有的组织，无论是mbo,bsc，还是现在很流行的okr……都是以kpi为基础和最主要的手段的……题主之所以觉得不适合，个人认为首先是对业绩的理解有偏差，其次是受到奖惩兑现的干扰。如果你是想做点事儿的人，建议顶着压力，还是要推行，有点像减肥，可能最后还是没减下去，但是你需要一个kpi做电子秤，至少知道自己胖了多少，总比一味傻吃不动，还觉得苗条无比，要好的多。如果你觉得自己的努力也无意义，建议就随他去吧。但你要明白，这个锅首先kpi不背，其次你也不背，要怪就怪国企的体制和我们这是一个人情社会吧。
三、物业公司经营方针？
提升物业服务质量物业服务质量是物业公司的核心竞争力，也是吸引和留住客户的关键因素。物业公司应该不断提高自身的专业水平和管理水平，提供优质、高效、人性化的物业服务，满足客户的各种需求和期望。
具体而言，物业公司可以从以下几个方面着手：- 建立健全的服务标准和流程，规范服务人员的仪容仪表、礼貌用语、服务态度、工作效率等，确保服务质量有据可依，有章可循。- 加强服务人员的培训和考核，提高他们的专业技能和综合素质，增强他们的服务意识和责任感，激发他们的工作热情和创新精神。- 建立有效的沟通机制和反馈机制，及时了解客户的意见和建议，积极处理客户的投诉和纠纷，不断改进和完善服务内容和方式。- 加强与客户的互动和关系维护，定期开展满意度调查和回访，定期举办各种活动和节日庆祝，增进客户的信任和忠诚度。
四、如何考核污水公司经营指标考核？
1、公司、部门、个人三者要一致。
2、目标应明确具体。
3、目标设定项不宜过多，3－5项为宜。
4、目标分解要数据化。
5、目标指标忌过高过低。
6、目标分解应协商确定，忌强制摊派。
7、目标指标应与本人职责相称。
8、除长期目标外，目标考核的设定以年内完成为宜。
9、做好及时沟通，发现问题适时修订。 绩效考核是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。绩效考核的设定指标要结合企业自身特点，及时有效的的沟通，才能发挥对员工的激励作用。
五、什么是经营考核？
一、经营考核的目标
（1）基本目标是：根据部门使命及企业的战略目标，采用业绩管理工具，客观评价N公司各部门的工作表现与工作业绩。
（2）最终目标是：改善N公司各部门的工作表现与工作业绩，保证企业战略目标的实现。
二、经营考核的原则
（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现经营考核的阳光透明运作。
（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将经营考核的过程转变为上下级之间积极沟通、改善业绩水平的手段。
六、物业公司经营分析和经营目标如何设定？
大家好，我是Jow，今后我将定期更新《物业精益管理面面观》，直至形册成书，欢迎大家关注、监督、交流。
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第十一讲，什么是物业目标成本预测
在对物业项目进行目标成本管理前，首先要做的是学会成本预测。
物业目标成本预测是指物业公司在公司市场调研和对本公司以往历史数据进行分析的基础上，结合自身的管理条件和技术水平，以及对该项目的定位，在项目接管前合理地预测该项目的目标成本。
在项目接管前，要对即将接管的项目做一个成本预测，也可以称为成本定位，一般在项目接管前一段时间内进行，可由项目经理主导进行。
目标成本预测的目的是为了在接管前对所管项目有一个清醒的认识，通过详细的周边调研，了解该项目在周边的定位，服务的目标人群、周边潜在物业公司管理水平、公司对该地区的经营规划及项目期望目标利润，并据此制定出目标成本。
目标成本的预测也是接管后，制定年度预算的基础。
在进行物业项目的目标成本预测时应注意以下几点：
1、目标成本的预测要在项目接管前进行
因为目标成本预测是物业项目接管的首要环节，是必不可少的科学分析阶段。
在项目接管前，一定要做项目周边详细调研和反复测算，才能科学地确定该项目的承恩水平；反过来，如果项目已经接管了，那么在项目接管后，不可避免会出现因为早期考虑不够周全，或者周边调查不够详细而发生预算外事项，这样就不能很好的进行成本控制。
因此，目标成本的预测是进行物业项目成本控制的第一步。
2、可以利用目标成本预测寻找可降低的项目总成本的途径
在进行目标成本预测前，必然要进行详细的项目周边调查，在此过程中，可以尽可能地做到掌握物业成本发生的类型及物业成本构成，并且可以详细了解物业成本形成的条件。
这样就有机会在接管前，尽量避免不必要的物业成本发生或者有意识的对某些类型的物业成本加强管控。
在项目接管前到顺利接管后的项目物业服务过程中，成本控制就有了目标和方向，因此才能起到“降本、控本”的效果。
3、目标成本的预测可作为该项目业务外委采购的依据之一
目前物业在管项目的招标依据主要来自项目的年度预算，但是招标的标底价并不等同于该项目的年度预算，甚至在接管前期，根本就来不及做详细的年度预算。
因此，进行过反复测算的目标成本预测就可以用于该项目的业务招标限价的依据，确保业务外委招标结果在可控范围内，确保目标成本不被突破，进而才能确保目标利润的实现。
4、以市场为导向
在市场经济的环境下，物业行业的竞争会越来越激烈，因此每一个物业公司的经营活动都必须要以市场为导向。
虽然在物业行业，人工成本占所有成本的大头，所有物业公司都会受到人工成本不断上涨的压力，因此，在某种程度上，大家都处于同一起跑线。
此时，若哪一家物业公司最先将目标成本管控住，就能在市场化竞争中取得决定性优势。（详见 第五讲 物业精益管理面面观之总成本领先战略是什么？）
在物业项目接管前的成本预测过程中，还应充分考虑未来一定周期内各种风险因素对成本的影响：
1）物业收费率/回款率的影响
物业行业是标准的“以收定支”形式，物业收入决定了其服务支出，若对未来收费率或回款率不太理想，物业费单价也很难调高，在此前提下应充分做好成本余量的控制，避免项目一接管就面临很大的成本压力，甚至亏损；
2）市场价格普遍上涨的影响
我国经济发展目前还在稳步向强，这就会导致劳务成本不断上涨，而基础劳务成本的上涨又会影响其它原材料、产品和服务的上涨。
物业行业作为标准的服务业，所属第三产业，第一、第二产业的成本上涨自然传导到这里，所以在做目标成本预测时一定要留有部分余量，可采用比例系数的方式做成本预留。
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七、物业公司经营范围？
经营范围有房屋的维修与修缮管理、提供绿化管理、卫生管理、治安管理、车辆疏导管理、公用市政设施管理、违章建筑的管理、违章建筑的管理以及提供多种生活服务。
八、部门费用如何考核？
部门费用与预算情况的考核：
1、先确定部门工作内容，在编制预算指标时已经明确的计划工作内容先列出来。
2、在单列非计划工作发生的费用，说明原因。
3、对照费用明细比较，分析节约超值的原因。全面预算考核办法 ：1、预算编制质量考核 A、未按照公司统一预算表格式编制的部门，每次扣1分； B、预算表明细数、汇总数编制不全的部门，每次扣1分； C、预算表间汇总数与明细数不一致的部门，每次扣1分； D、预算上报数超出年度下达预算指标的部门，每次扣2分。 2、预算数据执行情况考核 考核公式：（实际数-预算数）/预算数*100%（按预算项目考核） A、主要指标，每项节约5%加1分，每项超支5%扣1分； B、辅助指标，每项节约10%加1分，每项超支10%扣1分； C、特别说明，未对该项目编制预算而有发生额、有预算而无发生额或者节约额超过20%的，为预算编制严重失实，每项扣2分。
4、预算管理的其他考核 A、预算超支费用未按照公司预算外审批流程报批的的部门，每次扣1分；
九、主管部门如何考核物业公司？
主管部门考核物业公司的主要内容包括以下几个方面：
1. 企业资质和人员素质：检查物业公司是否具备相应的资质证书，以及公司员工的服务水平、专业素质和职业技能。
2. 服务质量：评估物业公司提供的服务质量，包括物业管理、绿化养护、环境卫生、安全保卫等方面。
3. 管理制度和流程：审查物业公司的管理制度、工作流程是否规范，是否具备完善的内部管理体系。
4. 业主满意度：了解业主对物业公司的满意度，可以通过问卷调查、座谈会等形式收集业主意见和建议。
5. 财务管理：检查物业公司的财务状况，包括收费标准、收费情况、资金使用情况等。
6. 应急预案和突发事件处理：评估物业公司应对突发事件的能力，查看应急预案是否完善，实际处理过程中是否及时、有效。
7. 依法合规经营：检查物业公司是否遵守国家法律法规，是否存在违法违规行为。
8. 环保和节能减排：评估物业公司在环保和节能减排方面的措施和成效。
9. 企业信誉：了解物业公司在行业内的口碑，查询过往项目中的信誉表现。
10. 行业规范和标准：检查物业公司是否遵循行业规范和标准，是否具备良好的行业规范意识。
主管部门可以根据以上考核内容，制定具体的考核方案和评分标准，对物业公司进行量化考核。考核结果可以作为评价物业公司业绩、奖励和处罚的依据。同时，主管部门还应关注业主的投诉和建议，及时发现问题，督促物业公司整改，提高物业管理水平。
十、物业公司适合考核积分制度吗？
物业公司适合积分考核制度。计分考核制度是工作间和工作效率相结合的一种考核制度，制定合适的积分制度可以很好的反映出各个工作岗位员工的工作效率，也能够及时发现工作效率不高甚至是消极怠工的人员。以便公司根据员工的表现做出对应的管理动作。
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